哈撒韦 伯克希尔·哈撒韦的管理之道

来源|偃师商评

这篇摘要选自劳伦斯·坎宁安和斯蒂芬妮·库巴的《信托边际:伯克希尔·哈撒韦的商业原则》。

在伯克希尔·哈撒韦公司，信任无处不在。因为这种信任，有各种各样的公司行为随之而来，并不断上演。这些行为构成了伯克希尔·哈撒韦的管理方法——自给自足的财务、内部资本配置、分权和收购。

信任的价值解释了为什么伯克希尔·哈撒韦比通过第三方融资方更愿意自己解决财务问题并实现增长。伯克希尔·哈撒韦比银行家更信任自己。信任是伯克希尔·哈撒韦进行分散独立经营的必要条件，也是这种模式成功的主要原因。此外，信任是赢得的，必须培养。

因此，伯克希尔·哈撒韦在收购方面有许多独特的偏好。巴菲特在寻找收购目标时，更注重个人人脉，而不是经纪人。当然，也是因为信任，他做的尽职调查很少。

01

自给自足的金融

伯克希尔哈撒韦的运营和收购一般不通过银行或其他中介机构，主要通过留存收益，加上保险浮动存款和递延税款带来的杠杆作用。伯克希尔·哈撒韦借款的例子非常有限，主要用于资本密集型和受监管的公用事业和铁路业务，都是固定利率的长期贷款。

虽然使用传统债务可能会使伯克希尔·哈撒韦公司取得更好的经营业绩，但借钱通常成本很高，而且存在失去抵押品的违约风险。

伯克希尔·哈撒韦首选的资金来源是其保险业务中的浮动存款。浮动存款是指保险公司在还款前获得的保费收入的存款。只要保险的承保业务是平衡的，浮动存款的成本为零。相对来说，有了承保利润，保险公司可以先用浮动存款。即使存在一定的承销损失，浮动存款一般也比银行借款风险小、成本低。

递延税款也是一种低成本、无风险的资金来源。虽然税法规定了增值资产的累计负债，但资产出售前无需偿还，此时就出现了递延纳税。虽然这也是实实在在的债务，但不需要承担利息，也没有违约赔偿或到期日，所以可以自主选择还款时间。

如果我们一直做得好，浮动存款会增加到一个很大的数量级。在伯克希尔·哈撒韦，浮动存款从1970年的3900万美元增加到1990年的16亿美元，并在接下来的几十年里取得了长足的进步——2000年达到280亿美元，2010年达到660亿美元——据估计，到2020年，浮动存款将达到1250亿美元。

伯克希尔哈撒韦的递延税目前维持在500亿美元左右，这意味着伯克希尔哈撒韦来自非传统来源的杠杆接近1750亿美元。

当然，这些债务都是实实在在的负债，所以如果不妥善投保，就会面临灾难。例如，由于竞争压力或精算建模错误，保险人给出的风险定价相对于最终补偿可能过低。许多保险公司因为承保不良而被抽干，濒临破产。

伯克希尔·哈撒韦的保险公司选择对冲灾难。他们专门制定了一项薪酬计划，以鼓励遵守承保规则，并将奖金与承保利润和浮动存款成本挂钩，而不是与保费挂钩。

伯克希尔·哈撒韦的自给自足使其能够合理利用债务带来的杠杆，同时降低成本、限制和矛盾。

总之，伯克希尔·哈撒韦比债权人更信任自己。

02

内部资本分配

伯克希尔·哈撒韦作为大型企业集团的组织结构，允许内部现金重新分配给资本边际回报率最高的公司。伯克希尔·哈撒韦公司在资本再分配方面的成功证明了这个大型企业集团的商业模式是正确的，尽管整个美国商界都广泛批评这种模式。

伯克希尔·哈撒韦也巧妙地避开了第三方。转移现金的子公司将现金分配给伯克希尔·哈撒韦公司，不征收所得税。收到现金的子公司在收到公司的资金援助时，不会因为借款而产生任何摩擦成本，如银行利率、贷款合同或其他限制。部分子公司在经营过程中享受免税待遇。虽然他们自己不能使用，但他们可以将其用于伯克希尔哈撒韦的其他子公司。

子公司的经理会奖励这种不费吹灰之力获得的钱。在伯克希尔·哈撒韦以外的公司，需要资金的高管面临着层层审批，审批过程通常会透露出疑虑，而不是信任。刚开始的时候需要获得董事会的批准，需要咨询财务顾问关于哪个是资金的最佳来源和类型。这些反过来又涉及承销商负责的股票或银行负责的贷款。

以上每一步都会产生成本，也存在分歧和争议，从而限制了公司经营和财务管理的灵活性。

伯克希尔·哈撒韦的子公司经理避免了所有这些繁琐的程序:当他们需要资金时，他们会直接告诉巴菲特。你能想象到的最友好的银行家也不过如此——没有干涉，没有合约，没有条件，没有合约，没有到期，没有其他中介限制。

03

分权模式

权力下放——在整个商业组织中从上到下促进自主权和责任分担——在伯克希尔·哈撒韦公司非常受欢迎。这种做法从最高层——巴菲特和伯克希尔·哈撒韦的总部开始，然后一点一点地往下走。

巴菲特将伯克希尔·哈撒韦保持在一种简单的模式下，即使没有组织结构。如果伯克希尔哈撒韦有组织结构，应该很接近下图的结构。

巴菲特一直引以为豪的是，作为一家拥有近40万员工的大型企业集团，伯克希尔·哈撒韦的总部只有几十名员工。

巴菲特负责决定伯克希尔·哈撒韦级别的几乎所有资本配置，包括收购。在大开支方面，他一直在咨询芒格，最近巴菲特的智囊团迎来了新成员——阿贝尔和贾恩。21世纪初，伯克希尔·哈撒韦公司雇佣了两位投资者——托德·康布斯和特德·韦施勒，他们负责管理公司很大一部分股票投资组合。

对伯克希尔哈撒韦财务的正式监管主要由奥马哈的五位高管承担:首席财务官、首席财务官、内部审计总监、首席财务官和财务副总裁。唯一其他类型的高管是公司秘书，类似于总法律顾问，但主要由外部律师组成，负责监督和处理伯克希尔·哈撒韦的收购和债券工作。

伯克希尔·哈撒韦公司的每个子公司都是独立的，拥有传统公司的所有职能，并可以决定自己的部门安排。

因此，伯克希尔·哈撒韦总部每年的开支约为100万美元，工资开支不到1000万美元。重要的是要知道伯克希尔·哈撒韦的年营业额约为2500亿美元。

每个子公司都有一个小型董事会——通常是五名成员——为公司提供必要的支持。更大的风险敏感子公司的董事会由巴菲特本人领导。每个子公司的首席执行官都是自己董事会的主席。其他董事来自伯克希尔·哈撒韦的董事会、奥马哈团队或伯克希尔·哈撒韦其他子公司的首席执行官。

收购完成后，各子公司仍保留所有其他公司职能，保持原有组织结构不变。

在过去的20年里，随着伯克希尔·哈撒韦公司发展成为一个庞大的企业集团，巴菲特的注意力日益分散，公司也进行了去中心化，不仅按照自治组织保持被收购公司的原样，而且将去中心化实施到底。

这意味着不断向各级子公司委派职能；推动分而治之，进一步拆分被收购公司；并单独汇报，扩大了高层管理的责任范围。

总部有一名总法律顾问和一些公关人员来协调全球监管问题。还有一名人力资源总监，熟悉工会劳动力市场，能力过硬，负责协助各机构的咨询工作。除了内部审计，所有其他职能都是分散的。

当伯克希尔·哈撒韦完成收购时，分而治之的做法经常出现。

例如，2006年，伯克希尔·哈撒韦的子公司，内衣公司Fresh水果布收购了运动服装制造商Russell Athletic，该公司的产品包括运动衬衫和制服。拉塞尔体育还拥有其他一些特殊业务，包括布鲁克斯跑鞋公司。

交易完成后，巴菲特问时任布鲁克斯跑鞋公司总裁的吉姆·韦伯，布鲁克斯是否与鲜果布相似？韦伯表示，虽然这三家公司的主营业务都是在国外制造，然后将产品销往世界各地，但布鲁克斯与罗素体育和鲜果布的共同点并不多。

随后，他们将布鲁克斯从鲜果布中分离出来，让他成为伯克希尔·哈撒韦公司的直属子公司，韦伯继续担任负责人，并让他对自己的盈亏负责。

这样做的逻辑主要是关注不同的商业模式，同时也显示了巴菲特对韦伯毫不掩饰的信任。鲜果布和罗素运动都是为普通顾客做的产品，与运动无关。它只由普通零售商在竞争环境中销售——几乎没有研发需求。

相比之下，Brooks销售运动器材是为了提升竞技水平，是为高端门店的运动爱好者准备的。产品的价格更高，因为主要的竞争点是质量而不是价格——这需要大量的R&D投资。

实行单独汇报是为了减少高级管理人员的直接汇报，同时不增加官僚层级，主要是将各个业务单元逻辑地汇总到集团的产品组合中。

伯克希尔·哈撒韦旗下的马蒙集团就是一个很好的例子，它是一个多元化的大型制造集团。2005年，在伯克希尔·哈撒韦收购马蒙集团之前，马蒙集团首席执行官弗兰克·普塔克不得不接受十家机构的直接报告，他个人认为这太多了。因此，他将十家机构分为四类，只接收了四家直接下属。

基本原则很简单:随着一个公司的逐渐成长，没有一个管理者可以控制一切。高级经理必须不断重组和授权各级初级经理。总的来说，他们能胜任这样的工作。

在企业不断发展壮大的过程中，单独报告是一种理想的应对模式，对于应对接班人带来的挑战也非常有效。

伯克希尔·哈撒韦的保险业务就是一个典型的例子。保险业务年营业额约为600亿美元。自公司开始收购保险业务以来，巴菲特只收到了三个人的直接报告——政府雇员保险公司的漂亮、国家赔偿保险公司的贾恩和通用再保险公司的富兰克林·蒙特罗斯。

2016年蒙特罗斯退休时，巴菲特并没有立即为他找到接班人，而是提拔贾恩同时掌管国家赔偿保险公司和通用再保险公司。从此，蒙特罗斯的继任者不再向巴菲特汇报，而是向贾恩汇报。这不仅扩大了贾恩对伯克希尔·哈撒韦保险业务的管理权限，还减少了巴菲特的直接下属。然而，这一变化并没有影响到政府雇员保险公司。和颜悦色继续向巴菲特汇报，考虑到和颜悦色已经在这家公司服务了几十年，这是可以理解的。然而，随着贾恩在2018年成为负责保险业务的副总裁，和颜悦色也退休了，所以和颜悦色的继任者威廉·罗伯茨代替巴菲特向贾恩汇报是很自然的。

这种分权形式可以体现在伯克希尔哈撒韦分支机构的继任工作中，但如果要发挥作用，所有参与者必须对彼此有高度的信任。

所有的组织结构都需要权衡。权力下放使与事情关系最密切的管理者能够做出高效和有效的决策。但是也有风险——你可能会做出错误的决定。不过，巴菲特觉得这是可以理解的:“我们宁愿为决策失误付出一定的代价，也宁愿在无形中付出高昂的代价，因为太多官僚拖延决策——或者干脆不做决策。”

集中化的一个广受好评的优点是可以避免重复和资源浪费。然而，在伯克希尔·哈撒韦公司，情况似乎恰恰相反:该公司不仅只有一个法律部门，而且可能多达60个。如果只有一个法律部门，那么这个总法律顾问办公室的人员会比子公司现有人员总数还要多。

之所以这样会更有效，是因为每一个管理者都受到了经济和文化的鼓励，让他的员工尽可能的简单。这是伯克希尔·哈撒韦分散模式的一个显著优势:每位CEO都可以设置最合适的组织管理结构。

04

“随意”收购

很多公司，包括大型企业集团，都会采用正规的分步规划，先确定自己想要拓展的领域，有时甚至会明确收购目标。

伯克希尔·哈撒韦从未有过这样的部门或计划。相反，当巴菲特在《致股东的信》中描述已经发生的交易时，他称伯克希尔·哈撒韦的收购计划是“无计划的”和“随机的”，而不是“精心安排的”或“精心策划的”。

这种方法有助于避免代价高昂、损害价值的收购，这是伯克希尔·哈撒韦立于不败之地的重要因素。

在收购市场，公司通常雇佣投资银行或经纪人来审查交易。经纪人收费，通常很高。许多交易费用取决于交易的最终完成。因此，经纪人大多急于完成交易，不太注重为客户争取最大利益。

伯克希尔·哈撒韦不依赖经纪人，长期以来，它一直在通过不断增长的合作伙伴、合伙人、同事和朋友网络寻找收购机会。此外，1986年，伯克希尔·哈撒韦在华尔街日报发布了一则广告，表明了他的收购意图和选择标准，巴菲特在他的年度“致股东信”中多次提到了这一点。因此，伯克希尔哈撒韦很少主动发起这个过程，只需要等待卖家上门。

根据伯克希尔·哈撒韦的经验，巴菲特认为最好让买卖双方直接联系，而不是通过投资银行或经纪人。巴菲特经常用他最喜欢的名言警告世界:“永远不要问理发师你是否应该理发。

在典型的收购案例中，在协商协议条款的同时，会计师会考察一家公司的财务控制能力和财务指标，而律师会调查公司的合同、合规和诉讼事项。这种审查是在公司总部进行的，会议通常会反复召开。主要负责人将充分了解情况，并参观目标公司的各种设施。整个过程有中间商的深度参与，可能需要几个月的时间，会产生大量的费用。

我可以自豪地说，伯克希尔·哈撒韦公司几乎不做这些事情。

巴菲特经常与人交谈只有几分钟，有时他只需要一个电话就能达成交易。开完会不到两个小时就达成交易是很常见的，最长的也不会超过一周，很快就会签订正式合同。自从第一次接触以来，很多交易，包括涉及数十亿美元的交易，都可以在一个月内完全关闭。

巴菲特坚持留在他的“能力圈”，这使他能够在做了适当的研究后做出重要的决定。一方面，他在商业领域的阅读量惊人，这使他对许多公司及其领导人有着广泛的了解。另一方面，他也严格要求自己只涉猎自己擅长的领域，注意自己接受的管理方法。

当他觉得自己脱离了自己的“能力圈”——无论是为公司、管理方法，还是只是评价相关人员——他选择直接跳过，置之不理。

尤其是在信任方面，如果巴菲特对潜在商业伙伴——卖家、经理或其他人——的可信度有任何怀疑，他通常会礼貌地拒绝。这也是“信任边际”的核心——仅仅准确判断公司、管理方法或人的素质是不够的，尽管巴菲特经过长期的训练已经具备了这些技能。最重要的是坚持原则，避免不人道。