柏翔 柏翔：把握战略主旋律 构建组织持续进化的生命力
原标题:白翔:把握战略主旋律，构建组织持续进化活力
应政策教育的邀请，万创始人、原IBM大中华区首席顾问白翔先生作为战略与组织发展方面的专家，为2018中国企业人才发展学习节的与会者带来了精彩而有见地的分享。本届人才节的主题是“构建赋能生态，加快人才培养”。边肖特意为大家准备了一份新鲜出炉的直播分享全文:
从今年开始，我一直在分享一个话题。我们是最容易学习的人。我们知道最新的趋势，甚至很多知识、工具和方法。但事实上，在过去很长一段时间里，我们可能无法跻身企业的主要渠道。现在是一个黄金机会，组织发展真正发挥重要作用的时候到了。
同时，也不代表我们会在这样的发泄中自然被炸飞。当然，我们也不想被搞得一头雾水。我们希望能真正看到主旋律，或者在看到主渠道和主旋律之后，把学到的、知道的变成真正做的、用的。我觉得这是重点。
今天，我主要和大家分享这些话题:
1-找主渠道:我们遇到了一个大风口。这个大出风口是什么？我想这一点必须想清楚。这个大的发泄不是一两年，而是可能下一个十年、二三十年；
2-破译“领先”密码:当我们的企业处于这个主渠道，想要成为领先的组织，有哪些规则？如果我们看到这个规律，我们就会看到本质；
3-促进组织进化:如何通过促进组织进化来保持组织的主导活力？接下来，我们将与大家分享我们在这一领域的研究成果。
先说主渠道。最近，你可能看到了《财富》刚刚发布的最新榜单。榜单告诉我们这样一件事:在世界500强中，中国和美国极其接近，美国企业数量占500强的126家，中国占120家，比去年还高。差距在缩小，说明这可能是未来很长一段时间内谁都无法避免的事情。虽然中美两国优秀企业的数量在不断接近，但如果从发展质量来看，从图中我们可以看出，到目前为止，中国百强民营企业的数量并不高，上榜的120家企业很大程度上得益于中国的实力。中国企业和美国企业之间的PK本质上是中美之间的PK，而不仅仅是企业之间的问题。所以我们可以看到，美国今天所有的战略核心都是为了攻击中国。对于中国来说，也很清楚未来30年将是一个主渠道，那就是中国应该至少能够成为和美国平等的国家，所以这个PK实际上会伴随未来30年，这个事情是没有办法避免的。
在500强公司中，说到盈利能力，美国上市公司的利润率约为7.39%，也就是52亿美元，中国约为30亿美元，我们是美国的60%左右。如果我们看另一个数字，我们会发现不同之处。在中国500强企业中，有18家是金融机构，这18家金融机构的利润远超其他行业的100多家中国其他企业。因此，如果抛开金融业，我们会发现中国企业目前的利润率约为2.77%，基本上是美国平均水平的三分之一左右。从某种程度上来说，中国公司比较大，但实际上并不强，就是我们的含金量不高，我们的利润水平不高，我们未来的利润水平要赶上美国龙头公司。用30年完成这种超越毫不夸张。未来我们要真正强大，含金量极其重要，这是整个中国企业在未来30年左右奋斗的一个主渠道。
我们在这个主频道看到了什么？这个企业给我们带来了一丝曙光，也是我们的客户。我和这个客户打交道20年了，那就是华为。直到今天，我还清楚地记得，1998年，在华侨城，在华为的办公室里，我听到任老板发言，说他当时为什么选择IBM当老师。他说我最想学的是爱立信，因为当时爱立信是整个通信行业的佼佼者，在解决方案服务和研发方面都非常强大，但是爱立信不会教华为，因为是同行。有人建议华为向思科学习，因为思科在1998年到2000年是最繁荣的时期，其增长率远高于IBM、惠普这样的老牌IT公司，而思科华为不会学习，因为思科很久没有经过考验，所以最终选择了IBM。任老板说，这家公司已经存在了将近100年，都已经“死”了，但是又回来了，今天还有这样的势头，这是华为想要追求的方向。
二十年过去了。去年华为终于超越了IBM，相信未来会远远超越。在所有中国企业中，如果被世界其他企业高度重视，或者让对手有点害怕，那可能就是华为。我们有可能在30年内失去美国的这些龙头企业，中国人肯定能做到。这一事件唤起了所有中国企业家面临的一个历史使命，也是未来所有企业家的志向——成为世界的领导者，而不仅仅是中国的领导者。华为给我们举了一个例子。
这个过程并不容易。现在企业都在问一件事，或者说学习机构特别愿意跟企业传播一件事:“下一个华为是谁？”说实话，回到今天，华为就是今天。站在2018年，在选择发展路线时，可能不完全按照1998年的做法。时代变了。我们必须面对未来，看到真正的领路人。
我有一个观点，也许未来的领先取决于两大变量:
第一个变量是规模。行业集中度是快速聚集，未来很可能是寡头时代，在任何领域都会成为寡头格局。对于一些移动互联网企业来说，今天就是所有企业的明天，BAT公司，甚至包括房地产和金融，都会发现这几乎是一个寡头时代。规模本身肯定很重要，因为全球的生产资料和资源都很有限，肯定会集中在制高点；同时，还有第二个变量叫做信息技术。在如今的移动互联网时代，这些新技术，包括大数据、人工智能等。，而技术的有效应用将创造全新的商业模式。
这两个变量将决定企业未来将有四种生存状态。一种大家都不想要的生活状态就是左下角。当科技不高，规模不大的时候，这样的企业生命周期就会越来越短，生存也就不容易了。但同时又有两种生存状态，一种叫创新先锋。中国之所以有这么多独角兽，世界上之所以把独角兽拿出来作为指标，就是因为它是一种新的企业生存状态。在某个方向，特别是利用好移动互联网技术，估值特别高，市场特别有前景。行业寡头是另一种状态。我觉得从1000亿到1000亿只有一条路。对于中国企业来说，成为生态冠军只有一条路。如今，所有的生态冠军在产业链中确实处于更好的位置。一方面，他们有强大的资源聚集力，另一方面，他们有强大的创新力。未来企业要做大做强，这其实是一个生态联盟导向的企业。成为行业寡头靠什么？国际化是战略的主渠道，做千亿级以上的企业必须走国际化的道路。成为创新先锋需要什么？也就是我们常说的数字化转型，其实是为了让自己在科技上抓住机遇。当我们从行业寡头和创新先锋走向生态领导者时，我们会发现生态化或平台化是必须要做的。今天战略的主渠道就是这三样东西:国际化、数字化、平台化或者生态化。如果把握正确，就会发现需要反思，在这个主渠道中，什么样的品质和个性的企业才能成为生态的引领者，这才是未来企业真正的引领存在。
什么样的企业可以带头？我觉得虽然很多行业和环境都发生了很大的变化，但我们还是要看事情的本质，面对未来30年的大PK和未来30年的大战略转型。领先核心在哪里？说到这个，我想再回顾一下华为。
华为企业有自己独特的东西。昨天采访了一家千亿级央企的领导。和我交流的时候，我说:“这几年我们学了华为很多次，但最后大家得出的结论是没有规律，体制机制不一样。我们不能做它能做的事。学了之后，我们会当场给予奖励，但似乎什么都做不了。”。其实华为可以借鉴，但你要做自己。我们需要从它对主导性的感知中学习，这才是真正的核心。11年前的2007年，我还在IBM负责这个人力资本管理咨询。当时，我们做了一件事。华为从IBM引进了领导力开发系统。当时第一个试点就是让华为国际化成功。国际化成功的标志是拥有国家总经理。原来华为没有国家总经理。它一直被称为国家代表，意思是销售。他不是总经理，也不是在那里扎根经营公司。当时我们说要从全国代表变成总经理，我们给它推荐了一个工具，就是把“业务领先模式”作为全国总经理领导公司的工具。因为所有国家的IBM总经理和所有国家的BU总经理都使用这种模式来决定如何经营公司，这是我们咨询项目后的一个培训项目。华为销售和服务系统的领导对推出这个工具极其认真。经过研究，他们得出结论，这是一个宝藏。自从他们发现这种模式以来，他们已经坚持了十年。今天，如果你在华为遇到的人，首先是部门经理，他们知道什么是业务领先模式，他们都知道如何使用它来部署自己的工作计划，包括如何分配自己的资源，以及如何将其放在地上并跟进。这其实说明作为龙头企业，这个模式给它带来了很大的共鸣，而共鸣就是它知道龙头的路就是这样的路。
业务领先模式IBM已经用了20多年，从1996年开始，也就是IBM起死回生重新开始向上的那一年:1993年，IBM亏损，几乎倒闭，到了1996年，实际上开始转型成功，大局向上，势头很好。当时哈佛商学院一位专门研究创新的教授，推荐了一个模型，叫做一致性模型。在IBM看到这个模型之后，我认为路易斯·格斯特纳是IBM最伟大的职业经理人。他当时是首席执行官。他认为这个模型说的是IBM自己的生存史，他做了一些修改，成为今天BLM商业的领先模型。
这个模型很有意思，策略在左边，执行在右边，市场结果在后面，差距在底部，领导力和价值观在顶部和底部。领导力和价值观实际上是由IBM添加的。为什么解释了IBM自身近百年的生存历史？这个模型告诉大家的第一件事就是，一个企业要想领先，起点就是差距。这件事一下子击中了路易斯·格斯特纳的心。以前所有的落后都是因为对现状的满意，也就是说一个公司是领先还是平庸完全取决于你对差距的感知程度。正因为这样的不满，我们会发现企业需要改变，战略上和组织上，而差距才是真正的起点。第二件事是告诉我们，有一个想法可以把它变成一个结果，那就是要有一个渗透，这要看策略落地的能力。战略基本上是指你想成为什么样的人，但如何做到这一点取决于你的能力，这是中间的一个，从战略到实施。第三件事特别重要。这叫做领导力和价值观。从本质上来说，企业遇到什么事情，会如何选择，会做出什么样的决策？这个决定最终在企业沉淀了什么？这件事是领导与否的基础。
简单来说，首先你要有野心和意志。如果你没有野心，你很容易满足。第二件事是能力，也就是一个公司。要真正让这个东西从有想法变成现实，需要一系列的努力。这取决于整个公司围绕这一努力所做的努力。这种努力叫作努力，要有重点。同时也是一种拓展资源的能力。第三件事是什么？是领先的品质，而品质就是我们的领导力和价值观。所以这个模式确实是主导规则。
在过去的几年里，我们开发了一种叫做商业领先指数的东西。领先企业指数表明你可能不是领导者，但你所做的实际上告诉了我们你成为领导者的可能性有多大。我们称之为领先指数。领先指数也是从意愿、能力和质量方面来看的。
我举个例子。战略意图本身是否超前，取决于整个公司是否有意图。到了最高境界，说明他有什么意图？也就是说，他非常清楚公司为什么存在，公司想成为谁。这叫意图。对于中产阶级来说，意味着我是否遵循这样的方向，成为我所在部门和单位的意向，也就是他自己的工作计划。第三，真的是基层。更重要的是，战略已经明确传达并转化为要做的工作。就这么简单。只有这样，一个公司才能真正有远大的理想，而不仅仅是一两个人有一些想法，这是战略意图的指标。
我们用这个东西来衡量你现在的公司做得怎么样，和领先的公司有什么区别。通过领先指数，我们可以看到差距的感知，商业设计和商业模式的创新，包括我们所体现的组织效应。在这些方面，我们与领先公司相比处于什么水平？领导是一种结果，但决定领导与否完全取决于我们如何去做。领先指数是我们认为它可以让一个企业知道它在哪里做了，在哪里没有做得更早。
分享完这个，我再来说说华为。我认为它在很多地方给了中国企业很大的启发。首先要明白自己想成为什么样的人，现在明白自己想成为什么样的人还为时过早。当然，任何企业的野心都是伴随着自己的愿景和自己在前进道路上的不断成功而积累起来的，但会发现真正领先的企业很早就有远大的目标，有没有这个意愿是非常重要的。第二件事是说，其实在这条成为生态领跑者的道路上，很多人都希望有一些让人惊喜的小把戏，但他们可能会脚踏实地地做最基本的事情，这可能是最远的一条，这只是一条捷径。在过去的20年里，我们已经把这种模式引入了几十家企业，但我们真的把它变成了我们自己的一部分。我们坚持了十年，一直在做。到目前为止，只有华为在自己做事上与其他企业不同，这是一个独特的存在，但同时，它也有很多启发我们的地方。这就是我想说的追求领先过程的规律和密码。
第一个陷阱，我称之为“为什么有钱还要打仗？”有钱，我们的品牌在当今世界上是有钱的，我们在买买买到处买。改革开放40年，你为什么一直在奋斗？是因为我想发财，但是现在我觉得有钱了，那为什么还要打架？
第二个陷阱是中国的快钱太多了。金融机构的盈利能力远超非金融，资金在金融行业来得很快。虽然金融风险也是党中央最可控的风险，但其实大家还是看到金融行业有快钱，为什么要赚慢钱？第三个陷阱是和自己的过去比较，足够成功，成功之后为什么要改变？这三件事是我们真正前进时，阻碍我们前进的三个陷阱。从本质上来说，陷阱不是指我们对科技了解多少，对互联网了解多少，以及如何增加规模和利用资本。本质上，我们真正的陷阱是我们企业的心态。
我们要跨越这三个陷阱，有三种模式必须切换。
第一种模式是电源模式。如果只是为了赚钱，那你就要承担起未来30年的历史使命——你真的要去PK成为世界领袖。没有这种动力，很难和以前不一样。同时，权力模式的切换，不是老板一个人的事，也不是高层领导一个人的事，而是整个企业的事。
二是切换学习模式。学习模式的转换是为了能够自我批判。只有涉及到一点一滴的创新，而不是一时兴起，自我批评才是重要的。
三是关系模式要切换。在转型变革的过程中，我们很快就会发现，一个人和一个部门，以及所有其他人和部门，以及企业之间的关系，都会发生变化。如果这种变化和关系不是牢不可破的关系，那只是雇佣关系，或者说是利益交换关系。只限于那种关系，我们会发现企业经不起折腾和改革。
如果不切换这三种模式，其实是不可能跨越这三个陷阱的。切换权力模式、学习模式、关系模式不是一个科学家应该面对的事情，而是组织的灵魂工程师应该做的事情，也就是我们应该是企业中组织发展的同行。
人力资源/组织发展在我们企业的使命是什么？我特别喜欢今天策略的主题，叫做赋权。我说得更直接了。我们的使命是为公司的转型升级赋能。当我们穿过三个陷阱时，我们必须切换模式，这是我们的使命。我们现在所学的正是当时的情况。下面要分享的内容叫做转型赋能模型，由两部分组成:
一部分在左边，里面全是东西。与目标相关的东西叫做策略，与过程相关的东西叫做项目。这个模型不是我发明的，是一家专门做变革的外国公司发明的。这种模式真实反映了当今时代:战略就是领土。这里所指的项目是创新改造项目。项目本身决定了边界。我们的领土作战半径是1000公里，但今天我们实际上是在500公里内作战。做创新，做创新项目，就是不断拓展自己的边界。由一个创新改造项目完成，这是这个图的左半部分。
右边是人，什么决定战略？它从根本上是由我们自己内心的意志和野心决定的。是什么决定了我们能在创新变革的过程中经受住这种磨难？这是由我们的关系决定的，这才是真正潜在的一面。一个公司有没有这么大的地盘，有没有这样的边界突破，要看对的一面，这才是真正的内在。在这个过程中，有一件事是每个人都要经历的，那就是让我们的使命价值观不断进化。这件事不是高层领导本身的进化，而是整个组织的进化。因为在所有拓展我们边界的过程中，我们会发现一次又一次的选择和测试会变成我们自己在质疑我们的核心价值观:我们的追求是什么？我们认为最重要的是什么？这是我们最重要的坚强后盾，也是我们真正的转型和赋权。
在转型赋能的过程中，我觉得有几个思维的场景需要建立，因为我们有好的想法，有好的思路，但实际上执行的时候好像很少有回答者，可能得不到这么大的反响。这件事基本上是商业思维，或者产品思维。我现在发现有三大场景，在这三大场景中，我们显然可以在组织中聚集这种力量，不仅仅是组织发展的力量，而是业务部门的同志们，和企业的最高层一起，聚集力量，完成这个过程。
第一个场景是战略的动员和实施以及企业的动员。然而，当超过一万人，最高一级有向下传导的想法时，传输功率是一个很大的考验。换句话说，有一万人的时候，高层领导本身动员起来是非常困难的，所以第一件事就是动员现场，这是第一个痛点。
第二种情况是，我们必须能够使用新一代和新一代的想法来迭代组织。有人吗？你能支持这个组织的变化和变化吗？这是第二种情况，也是最常见的梯队建设的事情，包括组织变革。
还有第三件事会越来越普遍。我们称之为能力的孵化。新能力的孵化也是创新项目的时机，让大家快速看到成果，给大家信心。
这三个场景是我们真正进行转型和赋能的时候。核心还是企业的创业精神，或者我称之为专业的创业精神。企业领先时，动态模式、学习模式、关系模式切换。场景都是商业事务，其核心是做真正在本质和个性上发展的事情。这是我认为我们未来真正能做事情的三个主战场。
在这个主战场上，我们为什么能赢？我认为有三个杠杆:
首先是威尔。一个组织的第一个潜在领域是意志。我们每个人都存在。在一个组织中，正常情况下，平庸的企业只发挥三分之一，而三分之一是过去的经验。我们过去做了什么，现在重复三分之一的事情；第二第三是他自己的坚强意志。他想达到什么目的？即使你没有做过，其实也是最有创意、最有价值的；当然，最后三分之一取决于我们的组织，也就是团队和组织的关系。
让我们想象一个团队。我在许多私营企业客户中看到，一个真正坚不可摧的团队，由几个领导者驱动整个组织，是极其困难的。甚至你会发现一些创业群体，最终可能会变成五六个人，最后变成三四个人。三四个人能够长期稳定的在一起工作，并且永不放弃，高度信任对方，然后不分手就吵架骂，你会发现这个组织的生命力是极其强大的。组织协同能带来“心往一处去，劲往一处去”，这时就会有自我牺牲，关系模式真的会切换。有了这个舍己为人的组织，这个组织的强大战斗力是完全不可估量的。这三个潜力是我们增加的杠杆。为什么可以实现动员和实施、创新孵化和组织变革？就是因为增加了这三个杠杆，导致了破局的情况。
这里我想和大家分享的是U型理论。我认为组织发展和人才发展，尤其是潜力发展和组织关系发展。我认为这是最好的理论。它的不足是不整合业务，但它就像一个标尺，告诉我们在多大程度上开发潜力。我们接近到什么程度了？整个U型看到的是人，中间的是期待组织协同的问题。在这里，我们需要提醒大家，我们必须在场景中战斗。一定要结合具体的东西，一定要结合训练和战争。如果只有训练没有战斗，那是绝对不可能的，这不符合未来。把训练和战斗结合起来，人和事能产生共鸣是非常重要的。
最后，我想和在座的各位同行分享一些建议，就是这个窗口是留给谁的。如果说我们面对的是过去30年中美的PK，我们面对的是在规模和技术上不断控制这两个变量，才能真正帮助我们企业的转型升级战略。这个机会是给谁的？我觉得是留给在企业做OD的人。
首先，有三个技巧。第一个能理解商业，有商业思维，这很重要。用总经理的思想继续训练。培训的过程是因为企业家的感情是用真刀真枪做出来的，但是对于我们年轻专业的同志来说，这是不可能的，因为你不可能有这样一样的经历，这必须依靠工具和方法。同时，想想我们服务的企业和我们自己，所以思考是一种技能。第二个技能是从简单的做学习和发展工作或者个人发展工作切换到组织发展。我们不是服务于某一个人，而是服务于一个群体，服务于组织自身人格和品质的发展，服务于组织的核心。这是一个完全不同的视角。第三个技能是能够做类似U型的事情。在这个过程中，做一名团队教练真的可以通过这个过程改变我们的团队和每个人。我们要做帮手，这是我们自己非常基本的技能和工具。
但是更重要的是两个品质，一个就是我们要求价值观的典范，如果你站在价值观的角度上面，就发现其实站到了真正的核心原点，就是价值观的典范。第二件事情要做职业典范，我们做的一切事情是从我们自己的职业理念出发，用我们专业的方法，用我们对这个职业的敬畏、尊重去做。如果有这样两个核心的东西在那儿，加上这三个本事，这个风口就一定属于我们！
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