霍桑试验 霍桑实验

有一家企业，楼道里有3322人，办公室主任为了给董事长和客人扫清障碍，把前面的员工推开。而董事长视而不见，这一次，基本上可以断定企业不会变得很强大。

为什么会有这样的结论？正是因为管理的常识，被称为霍桑实验。霍桑实验是80年前在美国一家叫霍桑的工厂进行的，领头人物是哈佛商学院的梅奥教授。

为什么我们要知道80年前的一个实验？因为现在很多企业都存在员工跳楼等问题，我们可以追溯到霍桑在管理方面的实验。

先来说说霍桑实验最重要的结论:企业内部存在着非常复杂的人际关系，尤其是非正式组织，具有独特的力量，这些关系最终会对企业的生产力产生很大的影响。

当时，梅奥教授研究了一个绕组线圈工作组。该组有9名缠绕工人和3名焊工。焊工为缠绕工工作，这12人是一线生产人员。此外，还有一名主管和两名质量检查员。

这些人中谁的权力最大？按道理，监督者应该权力最大，其次才是督察。但梅奥发现，真正对工作现场有影响的是后台处理人员，权力关系完全相反。为什么呢？

因为卷绕机在生产过程中起着关键作用。什么时候开窗透透气，什么时候关窗，就看卷绕机了。上弦的工人通过决定这些工作之外的小事来显示自己的地位和优势。

这一点，如果你以后装修房子，可以去工地看看，或许会有和梅奥教授一样的发现，真正有一套技巧的人往往会在现场有更多的话语权。

梅奥还发现，电焊工总是在中午跑腿拿食物，因为要帮卷线工，所以他们总是按照指示和时间拿食物，就像徒弟一样。但是电焊工也有情绪要发泄，他们发泄的对象是搬运工。

搬运工不是工作组的正式成员，所以他们在工作中经常被嘲笑。比如焊接后，焊工会在成品端子上吐痰，搬运工进来时，焊工会微笑。

梅奥还发现，在这个组织中，一些小团体会围绕缠绕工人的关键员工成立。成立小团体的目的是为了保证大家的利益，共同抵制主管的管理。加入小团体是有条件的。首先，你不能太突出，也不能太差，因为太差的人看不起你，懒得把你吸收到他们的非正式组织里。

当你加入一个小团体时，你应该把其他人的利益放在小团体的第一位，这样你就做不好。同时，你不能和主管关系好，也不能去主管那里向别人汇报。

因此，在这种人际关系的背景下，决定生产效率的核心是非正式组织的共同利益，而不是每个人的能力和组织预先设定的目标。这是霍桑实验中一个非常重要的发现。

通过这个实验，我们将分析前面的故事。霍桑的实验得出了两个结论。首先，非正式的工作场所关系在企业内部更有影响力；第二，员工的情绪会被带入工作过程，影响工作效率。

如果把这两个结论结合起来，就会有一个推论:负面情绪可能通过一个无形的渠道迅速传播，影响整个组织的工作质量和效率。

想象一个人在走廊里被推。如果是你，我会怎么样？除非我们都是悲惨的可怜虫，被领导推了之后都很开心，我们都会很沮丧，我来说说。一个人的负面情绪会影响几个人，而这些人又会影响更多的人。

因为每个人都会有自己不同的圈子，中国人是一个有涟漪的人，这个涟漪会不断扩大和放大这种情感。因此，整个下午，组织很可能因为中午办公室主任的一推而陷入巨大的负面情绪。

所以，你看，领导往往就像火种。当你想点燃一个组织，给它正能量的时候，你不得不求助于所谓的正当渠道。但是，如果你有一个传递负能量的不当行为，往往会先点燃一个非正式组织，并彻底燃烧，让非正式组织的每一个成员都深深地沉浸在负能量中，然后迅速传递给其他非正式组织。

让我们看一个正面的案例，看看关注员工的感受有多重要。

几年前，一位私营企业家重组了一家上市公司。这是一家由国有企业改制而来的上市公司。在过去的十年里，该公司严重资不抵债。在企业家进入公司之前，两个人相继管理公司，但最终两个人都放弃了重组，退出了公司，给员工造成了很大的不安全感。

所以当这位企业家朋友进入公司，开始新的重组时，他发现所有员工都带着麻木、怀疑甚至敌意看着他。企业家稳定员工的方法很简单，就是请员工吃饭。他告诉工作人员，他们可以带家人单独和他一起吃饭，也可以决定和几个家庭一起吃饭。

在过去的几个月里，这位企业家与1000多名员工及其家人一起吃饭。员工是餐桌上的主角。起初，他们骂妻子，然后他们说话，后来，更多的建议被提出。最长的一顿饭是从晚上五点吃到深夜。一年后，重组顺利完成。

事后回想，这位企业家说，赢得员工的支持比解决股权重组、银行债务豁免等问题重要得多，人是整个重组成功的关键。这位企业家只有初中文凭，根本不知道霍桑的实验，但他的行为“暗合天道”，因为他在市场上经历了几十年，早已了解人性，知道人性在组织中的重要性。

其实很多管理者对霍桑实验并不了解，但没关系。不如互相照顾，“己所不欲，勿施于人”。如果管理者更聪明，加上“想对别人做什么就做什么”，那就更好了。